99%的提拔都是不胜任的

作者: 许泽博　发布: 2016/5/31　分类: 管理　阅读: 次　查看评论

 导语

公司传统的选拔晋升制度是把各岗位上出色的执行者提拔至管理岗位，而无关他们的管理能力，可能出现的结果是曾经优秀的执行者却处在他们不胜任的岗位上。这是“彼得原理”，而“翻转彼得原理”提出了不一样的尝试：把管理者变成执行者，并找到既能做好执行、又能担当管理的“乔布斯”。

1965年，劳伦斯·J·彼得以极具讽刺的手法写出《彼得原理》。他之前不曾料到，因为这本书，彼得“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学。而彼得原理的推出则误打误撞地推动了办公室政治（职场生活）研究的发展，几十年后，当它漂洋过海来到中国，并机缘巧合地遇到了李宗吾的《厚黑学》，职场政治从此变得愈发深不可测、波谲云诡，而且，它也传递出一种信号——要成为一个不败的“职场动物”，懂得必要技巧和招数将是一件多么重要的事。

著名的“彼得定理”及其推论认为：在层级组织中，每一个员工都有可能晋升到不胜任阶层；每一个职位最终都会由对工作不胜任的员工把持。

这种看法有其一定道理，但不完全是。

随着商业社会的进步，一些富有创见的管理者开始从“逆向思维”检讨自己组织的缺陷和不足，并极力杜绝“不胜任者晋升”的怪现象出现，由此诞生了一个新的管理概念——“翻转彼得原理”。

将管理者变成执行者，而不是相反

公司传统的选拔制度是将那些能出色完成给定任务的员工提升至管理岗位，这种做法的出发点是，业绩杰出者能够感染更多的员工像他们一样努力工作。这在理论上或许成立，但实践中往往并不奏效。最终的结果往往是，不但管理工作落实不到位，明星员工在擅长领域的热情也被浇灭。

作为“彼得原理”的提出者，劳伦斯·彼得提出回避“彼得原理”的最好方法就是“回避晋升”。然而结合现实商业环境试想，这具有可行性吗？那不是拿自己的前途开玩笑吗？彼得可能过于理想化了，殊不知，在真实生活中，不晋升就意味着停步不前，就意味着碌碌无为，届时，工资、奖金、荣誉、地位、权力都与你无关，在赢家通吃的社会里，不晋升就意味着淘汰。那么，是否有一种新的职场之道能够破解彼得世界的两难境地？

不久前，美国YES Network电视频道CEO特蕾西·多尔金（Tracy Dolgin）提出了一种叫作“翻转彼得原理”（Reverse Peter Principle）的方法，对矫正彼得原理现象进行有勇敢尝试。

多尔金认为，破解的关键在于重新评估管理者与执行者的边界。

“多数人一开始都是执行者，肩负着各自的职责——市场营销、人力资源、财务或者生产。随着经验的积累，他们逐渐成了各自领域的行家里手，于是他们得到提拔。他们被提拔是因为他们是出色的执行者，与他们的管理能力无关。那么出色的执行者能否成为出色的管理者？这要看情况。”彼得原理认为，人们会一再被提拔，执行得越来越少而管理得越来越多，直到他们不再受到提拔，因为他们在新的岗位不再表现卓越。多尔金强调说：“彼得原理告诉我们，你最终将停留在你最不胜任的岗位。”

为了避免出现这一局面，YES Network电视频道决定尝试翻转彼得原理。“我们公司并不是行业第一，但假如我能为各关键岗位找到最优秀的执行者，让他们少管理、多执行，创建一个扁平化组织，我相信我们将创造出一些奇迹，到那时我们将可以与一些大牌企业平等竞争，并凭借执行力上的优势将业务最大化。现在我的团队的执行力在本行业无可匹敌，关键就在于他们90％的时间都花在执行而非管理上。”

此后，每当招聘新员工时，多尔金通常都会告诉对方她的理论——所有人，包括她自己，都要从管理者转变为执行者，由此来寻找各个特定岗位上最出色的人选。“在我问他们是否赞同我的观点前，我会先问他们，在工作中，他们更喜欢管还是做。我需要的是那些会回答我喜欢执行而非管理的人。”

找到组织内部的“乔布斯”们

“我也寻找那些什么都做过的人。他们通常有较长的职业经历，在回答我的第一个问题时会说，‘坦白讲，我正打算重新捋起袖子大干一场。我厌倦了每天花90％的时间来处理人际关系甚至办公室政治。假如我能专心致志地做我的产品……’我必须找到最出色的执行者，他们愿意放弃看似优渥的管理工作，并且坚信自己的选择更值得。我们希望公司更具初创企业的氛围，保持初创企业的冲劲。”

“翻转彼得原理的妙处还在于，我有了支付给执行者接近甚至超越管理者级别的薪水的条件，因为扁平化的管理，公司规模大大缩减，我们的成本预算出现了富余。一位经验丰富的执行者往往能胜任六七个新人的工作，所以他也应该被支付高出数倍的薪酬。因为我们无需打造一家庞大的公司，所以我可以支付一小部分人很高的薪水，就像大型传媒公司支付给那些执行者的一样。”

翻转彼得原理也曾打倒过一些人。你或许听说过这句话：真正的失败就是从不尝试失败。因为不冒险意味着没有提高，从自己的错误中能够更快速汲取成功的养分。

多尔金从翻转彼得原理中总结出一套适用于其他公司的经验：“任何一家有一定规模的公司都有一位缩小版的乔布斯。怎样找到这些‘乔布斯’，并确保他们不会因为既想做好执行又想当管理者而精疲力竭？如何打造一处类似臭鼬工厂（Skunkworks，世界武器制造巨头，以高度自治的管理模式著称。）的场所，在大公司内部葆有一块培育创新、鼓励担当执行者的土壤？在面临关键任务时，最优秀的管理者也应该重新扮演执行者的角色。”

（本文来源：《中欧商业评论》，本文部分内容节选自《归属感红利》（新世界出版社），由姚音改编相关内容）

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